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你知道3M公司如何打造组织的创造性吗

  3M公司一直认为组织的僵化则会对创造性带来毁灭性的打击。对于一个能力强或者专业知识熟练的员工来说,僵化组织结果和教条规定往往会泯灭他们的创造性。实际上,大多富有创意的人才不喜欢按部就班,而是喜欢发挥主观能动性。

  比如基层人员在开展营销活动时,发现一种绝佳的营销机会,能在当地迅速提升销量,但是需要一笔经费做活动。

  他必须进入一系列繁琐的程序进行申请批复:写报告,填报各类申请表,并经过主管、经理、营销总监层层请示层层审批,这样下来花费好几天的时间。

  但是如果错过最近几天的机会,即使花再多的钱搞这样的活动,也不会对营销有帮助了,那么,经过权衡,这个营销人员可能选择放弃这样的想法。这样的例子,在企业中随处可见。

  自主经营的阿米巴模式,则赋予了员工更大的决策权。在阿米巴经营模式下的上述案例中,如果该员工清楚做这样的一个活动对提升销售有帮助,并且利润贡献远远大于营销成本,那么他只需要在事前和事中填写一张活动记录表,在事后填写总结表,就可以自主决策,开展这样一个营销的活动。同时,他要对开展这个活动的后果负责:

  无论是出效益还是这个活动会带来的亏损!这个亏损是可以在独立核算中用财务量化的。当然,在实际操作中,对亏损负责并不一定要求该员工给与公司经济补偿,但会在考核、奖金或者晋升中体现出来。

  3M公司作为世界500强之一,它的组织规范性和制度完善性不可谓不高了,但它还能保持这组织的创造力,原因何在?

  首先,由客户来决定我们做什么而不是权力来决定。

3M

  为了筛选具有成长潜力的种子,3M集团寻找“杀手应用程序”。通过仔细倾听顾客意见,3M公司一直赢利滚滚。通过关注顾客如何对待自己开发的产品,3M集团发现只要对产品不断实施改进,就能填补全新的利润基础。

  以下这些产品都是通过借助客户的慧眼实现的:防水砂纸、各种类型的胶带、音频和录像带、无碳纸、高架投影系统、以及一系列医用和护齿类产品。

  每一种新产品似乎都创造了更多的利润空间,这创造了3M公司只需遵循的开发路径:产品开发、改进,最后记录在案成为企业内部培养企业家的模式。该体系的第一个组成部分是个人。

  3M公司是一个鼓励“建设性违抗”(productive disobedience)的企业。他它实行这样一套方针:一旦员工以自己信奉的事物为依据,展示出蔑视权威的勇气,那么这种员工将被提升到管理岗位。

  “当错误发生时,如果我们的管理层心胸狭隘,一味地批评挑剔,那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话,这种主动性不可或缺、至关重要!”

  其次,给员工充分的自由。为了使这一理念正式化,3M公司确立了“15%规则”:员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上,无需证明自己的决定是否正当,无需获得上级同意。

  相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性,这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会,能够有助于改进专业化和差异化流程。

  要想创新必须实现跨部门的协作,3M公司的新产品开发必须经由包括3名专家在内的自我形成团队地审核:技术专家、市场营销专家和制造专家。要想将良好创意付诸实施,拥有良好创意的准企业家还必须至少招聘上述3 个领域的人才。

  通过将这些创意集合在一起,3M集团完成了其他公司未能完成的壮举:尊重市场,给员工自由,跨部门的协作,是实现组织创造力的重要因素。